El problema de las métricas | Mente del consultor

Las métricas están en todas partes. Como consultor, nos dedicamos a comprender rápidamente los problemas comerciales, proponer soluciones y medir los resultados. Las métricas son un mal necesario de cualquier proyecto. La metodología clásica de mejora continua DMAIC depende de M (medición) y C (control del proceso). Aparentemente, la consultoría se trata de métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI).

Las métricas son buenas. Sin lugar a dudas, son una forma invaluable para que los ejecutivos rastreen su desempeño relativo (frente a la competencia y su propio desempeño histórico), administren su negocio y enfoquen su atención. Es evidente que existe una razón por la que el gobierno publica miles de indicadores económicos mensualmente, y por qué los analistas de Wall Street se preocupan diariamente por las estadísticas financieras y de valoración de las empresas. El análisis de estados financieros (FSA) es una de las clases más populares y poderosas que toman los MBA en la escuela de negocios. Variable A dividida por Variable B = A / B = una métrica.

Mira estas dos citas contrastantes de Peter Drucker, genio.

Lo que se mide se gestiona. – Peter Drucker

No hay nada tan inútil como hacer con eficacia lo que no se debe hacer en absoluto. – Peter Drucker

Las métricas son malas. ¿Que hay de malo con ellos? Usando la lógica anterior, ¿no debería ser maná del cielo? ¿No es mejor?

Si bien hay muchas razones por las que las métricas son importantes para administrar un negocio, comparar el rendimiento con la competencia y brindarle un análisis de tendencias, también puedo pensar en 10 razones por las que a menudo lo vuelven estúpido, perezoso o peor.

1. Hay demasiados. Si miras el tablero de algunos ejecutivos, verás que allí hay una hoja de cálculo de Excel impresa con fuente de tamaño 12 y muchas líneas. La gente está inundada. Es demasiado para comprender realmente. Un mejor enfoque es pensar realmente en el problema y resumir en un puñado de métricas clave que pueden descender en cascada a niveles de medición más detallados. Ver a un CEO tener una lista de docenas de métricas es molesto y un poco triste.

Algunas industrias reguladas son las peores porque hay montones y montones de métricas requeridas por los reguladores, los organismos de control de la industria, los inversores, los miembros de la junta, los empleados y los banqueros. Finalmente, los ejecutivos se entumecen de la avalancha de números. Como les digo a mis clientes, la estrategia es tanto lo que no haces (y en lo que te concentras) como lo que haces.

2. Las métricas no se crean de la misma manera. Con demasiada frecuencia, las métricas reciben el mismo nivel de importancia. Verá un tablero con 3-4 elementos de misión crítica junto con algo casi trivial en sus minucias. Se convierte en un cubo de basura de medidas.

Si necesita ver un ejemplo de esto, vaya a healthgrades.com y busque un hospital cerca de usted. aquí. En calidad, verá cosas como tasas de mortalidad y readmisión (importantes) junto a cosas como el porcentaje de pacientes que reciben aspirina al momento del alta (sí, es una medida exigida por CMS).

3. Algunos miden el pasado. Hay métricas adelantadas y atrasadas. Algunas métricas (por ejemplo, participación de mercado) miran al pasado. Se están quedando atrás de la realidad actual, y si no tienes cuidado, comienzas a administrar tu negocio en base a la historia. Lo sabemos muy pocas cosas en la vida son en línea recta, por lo que es como conducir su automóvil en una carretera con curvas mirando por el espejo retrovisor. Intente combinar métricas adelantadas y rezagadas.

Consultantsmind Dashboard: el problema con las métricas

4. Algunos pueden dar una falsa sensación de causalidad. Las métricas son, por definición, reduccionistas. Dan una indicación de algo. Son el síntoma, no la causa raíz. Continuando con la analogía de conducción, el velocímetro le dice qué tan rápido va, pero no le dice si va al lugar correcto o si ese límite de velocidad es apropiado para el motor del automóvil o el área en la que conduce.

5. Algunos pueden dar unatambién sentido de logro. Creo que los ejecutivos a menudo miran las métricas con demasiada frecuencia. Sí, proviene del n. ° 4 (falso sentido de causalidad), pero también da el autoimpuesto espejismo de hacer algo sobre el problema.

Configuración típica: un ejecutivo pasa horas analizando métricas de participación de mercado nacional; Ella convoca reuniones para revisar, administrar, alinear, discutir y debatir las cifras de participación de mercado. Es un comportamiento bastante típico y, sin embargo, existe una pequeña posibilidad de que la actividad de los últimos 29 días (desde la última vez que verificó) esté afectando la participación de mercado a nivel nacional. Mucha discusión sobre el velocímetro no hace que el cuidado sea más rápido.

6. Algunos pueden usar el mal puntos de referencia. Es muy fácil comparar su desempeño con el de los pares equivocados. Como un niño que le dice a su madre que su “B” en matemáticas no fue mala porque todos sus amigos obtuvieron “C”, a quienes comparas tu desempeño con las cosas. En pocas palabras, no se puede comparar el desempeño operativo de empresas o unidades de negocio que se encuentran en diferentes industrias, fases de desarrollo, o tener estructuras de capital. No compare manzanas y naranjas.

7. Las métricas no dan consejos. Las métricas solo te dicen la situación, no te dicen qué cambiar. Es como un detector de humo que te está gritando, pero honestamente, no te dice cómo escapar del fuego, eso es lo que tienes que hacer. Demasiadas personas desperdician su energía en indicadores rezagados y no dedican suficiente tiempo a pensar en los indicadores principales de hacia dónde se dirigen los clientes y cómo luchar de manera diferente.

8. Las métricas pueden ser un juego. Los incentivos a menudo se basan en métricas porque es una forma concreta de llevar la puntuación. Como resultado, las personas inteligentes aprovechan el sistema de incentivos para su beneficio, empujando / sacando reservas y facturación para adaptarse al plan de compensación. En la jerga de los negocios, lo llaman “saco de arena” y sucede todo el tiempo.

9. Algunos pierden el tiempo. Es increíble la cantidad de tiempo que se dedica a recopilar datos para incluirlos en un informe para realizar un seguimiento de las métricas. Al igual que la mala legislación, los informes en el mundo empresarial rara vez mueren; en cambio, las personas dedican tiempo a calcular métricas que pueden o no pueden usarse en la toma de decisiones. Si habla con el personal de línea de una empresa, a menudo se quejan de la responsabilidad de rastrear cosas que no tienen ningún significado. La versión de oficina de Sísifo.

¿Qué hacer? Como consultor, debe brindar a sus clientes buenos consejos sobre métricas. Ayúdelos a pensar en el problema. Sea prudente y no sea presa de la métrica-manía que dirige muchas empresas y oficinas:

  • Tenga un punto de vista sobre las métricas en las que debe centrarse un cliente.
  • Equilibrar los indicadores adelantados y rezagados
  • Pregunta ¿por qué se están utilizando algunos? Pon a prueba las suposiciones
  • Cree jerarquías de métricas para que puedan ascender hasta el director ejecutivo y descender hasta cada departamento funcional. Dale un diseño sistémico
  • Haga que el cliente vuelva a lo básico y hágale preguntas más estratégicas
    • ¿Qué es lo que están tratando de lograr?
    • ¿Cómo se ve el éxito?
    • ¿Cuál es el marco de tiempo relativo para que sucedan las cosas?
    • ¿Cuáles son algunos de los principales indicadores a considerar?
  • No caiga en la trampa de la revisión de gastos de venta, generales y administrativos de los que no son útiles

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